España es una merienda de negros

octubre 4, 2007

Saber comprar, no como eBay

Filed under: General,Rajoy,Zapatero — África @ 6:17 am

Enrique Dans

En el mundo de la tecnología, las adquisiciones de empresas están a la orden del día. Rara es la semana sin noticias referentes a la adquisición de alguna empresa, startup con una idea o concepto más o menos desarrollado, o una empresa más consolidada, con productos o mercados desarrollados. Algunas compañías, como el conocido GYM (Google, Yahoo! y Microsoft), tienen ya tras de sí una fuerte tradición de compras: las realizan de manera habitual para hacerse con tecnologías interesantes, con carteras de clientes, con piezas que complementan bien su oferta, o incluso con equipos de personas dinámicos o creativos.

En algunos casos, las compras responden a esquemas estratégicos claros, resultan sencillas de explicar. En otros casos son sorprendentes, inesperadas o incluso redundantes: Yahoo!, por ejemplo, se hizo especialmente conocida durante una época por su tendencia a comprar empresas con productos o servicios que la empresa ya tenía en su cartera obtenidos mediante desarrollo interno, dando lugar a duplicidades que solían acabar en fusiones o cancelaciones. En otros casos, las operaciones dan lugar a interesantes discusiones sobre la valoración económica o sobre las denominadas “sinergias”, esos efectos aditivos superiores a la simple suma de dos elementos que son habitualmente una de las causas determinantes en la decisión de adquisición. Precio y sinergias están, además, íntimamente relacionados: el precio de algo no es un criterio objetivo, sino que depende en gran medida de quién sea el comprador.

Con lo habituales que resultan las operaciones de adquisición en el contexto general y en el de algunas empresas de cierto tamaño, resulta sorprendente la poca atención que, en muchos casos, se pone en los aspectos que suceden al cambio de titularidad accionarial. Esta semana, sin ir más lejos, se ha hablado mucho de la adquisición de Skype realizada hace dos años por eBay, al hilo de una serie de anuncios sobre la salida del director general, Niklas Zennström, y el pago de sólo un tercio de los compromisos condicionados a la evolución de ciertos indicadores en el momento de la compra. Semejantes noticias han servido para que muchos periódicos, a falta de análisis más sofisticados, se refugiasen en lo que yo denomino “el tópico de la burbuja”: eBay compró demasiado caro (la propia eBay declaró que como mínimo había pagado mil millones de dólares de más sobre la cifra original de dos mil seiscientos millones), era “aire calentito”, el hype y las modas no valen dinero… todos los lugares comunes del más rabioso escepticismo, aplicados al entorno donde a más gente le gusta ejercitarlo: Internet.

Lo que a muy pocos se les ha ocurrido hacer ha sido, sin embargo, hablar con los protagonistas, ver las sensaciones de los directivos de comprada y compradora, contrastar impresiones, y verificar algo que resulta bastante evidente: no se trata tanto del precio pagado, que como todo puede ser discutible, sino de otra cuestión más importante: saber comprar. El caso de eBay y Skype se enmarca de manera clara en lo que yo definí hace tiempo como “síndrome post-adquisición”, una aparente parálisis que aqueja de manera habitual a las compañías innovadoras cuando son adquiridas por otra empresa mayor.

En casos como éste se suele hablar de las enormes posibilidades que las empresas compradas, habitualmente con escasos recursos, tendrán gracias a la inyección económica resultante de la adquisición, pero la realidad suele ser muy diferente: las compañías adquiridas caen en un estado letárgico y se limitan, durante muchos meses, a cambiar el logotipo de la portada y poco más, dentro de un continuismo que para nada cuadra con las expectativas iniciales. Las pretendidas sinergias no se cristalizan, los flujos de noticias que la compañía generaba parecen detenerse sin razón aparente, los anuncios de nuevas prestaciones y desarrollos desaparecen… en cierto sentido, las compañías parecen comportarse como dos adolescentes tímidos que acaban de ser presentados y no saben a donde mirar, como esos invitados que no conocen a nadie en una fiesta y se quedan sentados en una esquina sin hablar con nadie.

En muchos casos, los directivos de la empresa comprada no llegan a encontrarse cómodos en la nueva situación, como puede resultar lógico si has sido el iniciador y responsable de un proyecto y de pronto te encuentras con que ya no tienes la máxima autoridad sobre él, una circunstancia a la que suele acompañar el cambio en las prioridades vitales que sufren los protagonistas de una adquisición importante al recibir el fruto económico de la misma. Y cuando los fundadores de una empresa la abandonan es, en cierto sentido, un poco como esa sevillana que dice que “algo se muere en el alma cuando un amigo se va”: una parte importante de la esencia, el valor y la cultura de la empresa se suele ir con ellos.

Lou Gerstner, durante muchos años presidente de IBM y hombre con vasta experiencia en el tema, se mostraba crítico con las adquisiciones debido a las dificultades que habitualmente surgían en la fase posterior a las mismas, habitualmente ligadas a temas culturales. Warren Buffett, posiblemente el mayor inversor financiero de todos los tiempos, lo decía más claramente aún: las adquisiciones únicamente añaden valor cuando su precio está bien determinado, lo que no suele ocurrir nunca porque habitualmente el comprador se ve obligado a pagar un sobreprecio. En el caso de eBay y Skype, el problema ni siquiera ha estado en el precio, que habría resultado muy bueno para muchos otros compradores, sino en la destrucción de valor posterior a la adquisición: eBay no hizo nada con Skype, no cristalizó sinergia alguna y sí destruyó o dificultó el desarrollo de su cultura y autonomía.

En el entorno actual, resulta sorprendente ver como las empresas ponen mucha atención en el qué comprar, pero después ninguna en el cómo comprar, cómo proceder tras la compra, cómo fijar y consolidar el presunto valor que se intuía en la operación. Con el tiempo, los que aprendan, los que sepan hacer sentirse cómoda a la empresa comprada y no supongan un obstáculo a su desarrollo natural habrán desarrollado una verdadera e importante ventaja competitiva: la de saber comprar.

Enrique Dans es profesor del Instituto de Empresa

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